… badania klienckie, jako środek do przełamywania organizacyjnych mitów i przekonań.
Z Rafałem Kasprzykiem, Customer Experience & Innovation Manager z GASPOL, prelegentem III Forum Loyalty PLanet (19-20.04.Warszawa), rozmawia Paweł Wojciechowski, Integrated Commerce Director PUBLICIS GROUPE POLAND – jeden z moderatorów forum.
[Paweł Wojciechowski]:
GASPOL to firma o wizerunku skojarzonym z bardzo tradycyjnym produktem, co z resztą jest wpisane w nazwę. Jednocześnie operujecie na rynku energetycznym, który bardzo szybko się zmienia, a czynniki zewnętrzne jeszcze tę sytuację dynamizują. Jak Wy myślicie o sobie (jako firma i ludzie, którzy w niej pracują)? Na ile ta ewolucja jest obecna w Waszej kulturze i działaniu?
[Rafał Kasprzyk]:
Myślę, że na początek warto wspomnieć, że pomimo ponad 30-letniej obecności na polskim rynku i swojsko brzmiącej nazwy, GASPOL jest częścią holenderskiej spółki SHV Energy, będącej światowym liderem rynku LPG. Dzięki temu jako firma mamy dostęp do zasobów i innowacji rozwijanych nie tylko lokalnie, ale również na różnych rynkach w Europie, Azji czy Ameryce Południowej i Północnej. Nasza strategia jest nastawiona na globalną synergię i współpracę, dzięki czemu jesteśmy w stanie oferować naszym klientom nowoczesne rozwiązania o wysokiej jakości. Z badań wynika, że jakość gazu oraz obsługi klienta jest naszym znakiem rozpoznawczym. Pomimo tego, nasza oferta produktowa rozszerza się, a my jako GASPOL zdajemy sobie sprawę z transformacji energetycznej oraz możliwości, które ona niesie dla nas. Stawiamy również na digitalizację i automatyzację procesów, aby sprostać wyzwaniom jakie niesie obsługa klientów w czasach VUCA. To wszystko wpływa na firmę, jej pracowników oraz naszą kulturę organizacyjną.
Z mojej perspektywy kluczową cechą tej organizacji jest jej otwartość na rozwój – na wszystkich szczeblach struktury – oraz umiejętność odnalezienia się w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych. Ostatnie lata to „rollercoaster” na rynku energetycznym. Nie chce aby to źle zabrzmiało, ale jestem pod ogromnym wrażeniem jak GASPOL odnalazł się w pierwszych godzinach ataku Rosji na Ukrainę. Mimo, iż firma od pewnego czasu przygotowywała się na różne scenariusze, to wybuch konfliktu zaskoczył większość z nas. Po prostu wcześniej nikt nie chciał wierzyć, że Rosja rzeczywiście zdecyduje się na takie działanie. Chyba do końca życia będę wspominał spotkania, z których pierwsze odbyły się zaledwie kilka minut po informacjach prasowych o wybuchu wojny. Pierwsze decyzje – wpływające na działalność całej firmy – zapadały bardzo szybko i systematycznie. Dzięki tytanicznej pracy zespołów operacji, logistyki i sprzedaży zapewniliśmy naszym klientom nieprzerwany dostęp do gazu oraz zarządziliśmy wzmożoną ilością połączeń na infolinii. Co więcej, byliśmy jedną z pierwszych firm, która zdecydowała się, w imię podzielanych wartości, zupełnie zrezygnować z kupna gazu LPG pochodzącego z Rosji i tę decyzję podtrzymujemy do dzisiaj.
Tak więc, moim zdaniem, GASPOL łączy w sobie cechy dużej globalnej firmy, jak i silny lokalny patriotyzm. To też ma odzwierciedlenie w naszym podejściu do biznesu. Mimo iż duża część firm konkurencyjnych sprzedaje gaz pochodzący z Rosji, dla nas – jako organizacji – kluczowe jest postępowanie w zgodzie z naszymi wartościami.
[PW]: Kontynuując – zaciekawiły mnie „mity i przekonania”, o których będzie Pan opowiadał na forum. Zakładam, że dotyczą nie tylko wyobrażeń o Klientach, ale i samej organizacji o sobie i roli jaką ma pełnić.
[RK]: Tak, dokładnie. Wydaje mi się, że idzie to w parze – to jak postrzegamy naszych klientów, ich potrzeby i oczekiwania wobec marki czy produktów, jest nierozerwalnie związane z tym, jak my jako pracownicy, jako jedna organizacja definiujemy własną rolę. Odpowiedzi na te pytania mają przełożenie na wiele aspektów, na postrzeganie różnych kwestii, nie tylko stricte klienckich.
Ostatnie lata, pandemia, wojna i inflacja dostarczyły przykłady organizacji zarówno bardzo silnych, jak i tych kruchych, które często nie potrafiły odnaleźć się w ciągle zmieniających się warunkach i niepewności. Wydaje mi się, że jest to szczególnie ciężkie właśnie w sytuacji, kiedy jest rozdźwięk pomiędzy tym, jak organizacja postrzega samą siebie, swoich klientów i swoje „dlaczego?”, a jak jest to oceniane z zewnątrz, przez jej klientów i partnerów.
[PW]: Jakie są najsilniejsze z tych wewnętrznych? Które potrafią być przeszkodą w pracy?
[RK]: W czasie swojej pracy zawodowej w różnych firmach często spotykałem managerów, którzy „wiedzą lepiej”. Takie osoby zazwyczaj mają w głowie konkretne rozwiązanie, wynikające z niego benefity i KPIs. Co ciekawe, wbrew pozorom często bywają otwarte na realizację dodatkowych badań, ale niemal zawsze mają problem z akceptacją sytuacji, że finalnie, z perspektywy klienta proponowane przez nich rozwiązanie wcale nie jest atrakcyjne, albo co więcej, nie dostarcza mu żadnej wartości. Z własnego doświadczenia wiem, jak ciężko „odkochać” się w pomyśle czy projekcie, ale po to właśnie są badania oraz metody pracy z nurtu Human Centered Design. Zaczynając od użytkownika końcowego, stawiając jego potrzeby w centrum działań i dążąc do zrozumienia jego pełnego kontekstu, jesteśmy w stanie uniknąć błędnych decyzji biznesowych. Papier przyjmie wszystko, a wyobraźnia nie zna granic. To, że coś może dostarczyć miliardy zysku na papierze, nie znaczy nic, dopóki nie zostanie zweryfikowane wśród tych, dzięki którym ma zostać zmonetyzowane.
Ostatnie lata dostarczyły nam wielu przykładów upadku perspektywicznych biznesów, które opierały się na ciekawym na pierwszy rzut oka modelu biznesowym czy innowacji. Przykładem mogą być tutaj porażki telekomów w tworzeniu własnych banków. Pamiętam, ile mówiło się o korzyściach płynących z oferowania usług finansowych przez operatorów, o szerokich możliwościach wykorzystania danych czy tworzenia nowych rodzajów VASów. Jak widać wszystko to nie wystarczyło i na dzień dzisiejszy na rynku ostał się tylko Plus Bank.
Z tego też powodu w GASPOL i SHV Energy kładziemy duży nacisk nie tylko na rozwój strategii i nowych modeli biznesowych, ale również na ich walidację w drodze badań oraz testów. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że nie raz nie dwa wydawało mi się, że jakieś rozwiązanie będzie sukcesem, a następnie, w drodze testów okazywało się, że koncept nie jest atrakcyjny dla docelowego użytkownika. Dlatego jestem zdania, że lepiej przeznaczyć kilkadziesiąt tysięcy złotych na uprzednie zweryfikowanie hipotez oraz uzyskanie insightów niezbędnych do zbudowania rozwiązania wedle potrzeb użytkowników, niż ponosić o wiele większe koszty wdrożenia produktu, którego nikt nie chce kupić.
Inna kwestia to umiejętność organizacji do świadomego i poprawnego zarządzania wiedzą o kliencie. Wiele razy spotkałem się z sytuacją, kiedy wyłącznie w oparciu o głos poszczególnych pracowników były podejmowane decyzje bezpośrednio wpływające na klienta. I oczywiście, jest to jakaś forma zdobywania wiedzy o kliencie, ale pod warunkiem, że nie jest to jedyna metoda. Bo taka opinia, przedstawiona przez osobę odpowiedzialną za jakiś fragment procesu lub interakcji i często pozbawiona szerszego kontekstu, może po prostu wprowadzać w błąd.
Musimy pamiętać, że w dużych organizacjach pracownicy najczęściej zajmują się wąskim obszarem odpowiedzialności, a co za tym idzie, nawet jeśli mają kontakt z klientem to najczęściej fragmentaryczny, jeżeli spojrzymy na to z perspektywy całej ścieżki klienta. Przykładowo, 25-letniej specjalistce obsługi klienta z Warszawy będzie ciężko zrozumieć perspektywę 50-letniego kierowcy ciężarówki z Raciborza, który kontaktuje się z nią wyłącznie w sytuacji problemów z produktem. Jej postrzeganie klienta i jego potrzeb czy problemów będzie ograniczone do określonego kontekstu interakcji. Pracując ze ścieżkami klientów sam nie raz doświadczyłem, jak ranga problemu ewoluowała wraz z eksploracją sumy doświadczeń klienta podczas interakcji z daną firmą. Coś, co na jakimś konkretnym etapie wydawało się problemem, z perspektywy całej ścieżki klienta schodziło na dalszy plan. Bywało i tak, że coś innego, o czym nikt wcześniej nie pomyślał okazywało się kluczową przeszkodą dla pozytywnych doświadczeń czy lojalności klienta. Dlatego myśląc o kliencie nie możemy ograniczać się do jednej metody poznania, bo wtedy możemy zgubić szerszy kontekst.
Dodam jeszcze, że wszechobecna digitalizacja i mobile first czasami popychają organizacje w kierunkach niekoniecznie atrakcyjnych dla ich klientów. Czasami jest tak, że firma chce być bardziej nowoczesna niż oczekują od niej jej dotychczasowi klienci. Oczywiście może to sprzyjać pozyskaniu nowych segmentów, korzystających z innych usług lub innymi kanałami, być może o innym profilu. Natomiast w takich sytuacjach należy zawsze uprzednio zastanowić się, czy rzeczywiście warto inwestować w rozwiązania, które są niedostosowane do potrzeb obecnych użytkowników. Mam wrażenie, że zwłaszcza w takich sytuacjach firmy mają skłonność do robienia „big bang!”. Na zasadzie: jak już coś zmieniam, jak inwestuję w nowy e-commerce lub samoobsługę, to od razu musi to być najnowsze rozwiązanie dostępne na rynku, najlepiej adresowane do digital natives. I to jest bardzo ciekawa sprawa, bo takie firmy mogą po takiej transformacji okazać się zbyt zaawansowane, a przez to niedostępne i nieużyteczne dla swoich dotychczasowych klientów, którzy w rezultacie zaczną poszukiwać rozwiązań bardziej dostosowanych do ich potrzeb i stopnia zdigitalizowania. Tu znowu wracamy do powyższego punktu. Badania i audyty są nam w stanie dostarczyć wiedzy o tym, jak rozwijać organizację w zgodzie z oczekiwaniami klientów.
[PW]: Przez ponad 30 lat Waszej obecności na rynku wiele się zmieniło. Mówimy o prosumentach, wzroście świadomości, rozbudowanych potrzebach. Czy widzicie rzeczywiście tę kompleksowość w oczekiwaniach Klientów, czy jednak chcą po prostu kupować gaz?
[RK]: Kiedy rozpoczynałem pracę w GASPOL też wydawało mi się, że można po prostu kupić gaz. W praktyce, z perspektywy operacyjnej czy prawnej zazwyczaj nie jest to takie proste. Poza tym, co do zasady, najpierw musisz mieć odpowiednią instalację ze zbiornikiem lub butlę do wymiany. Już choćby to powoduje, że dla niektórych klientów, zwłaszcza mających pierwsze doświadczenia z gazem LPG, nasza oferta może wydać się skomplikowana. Ponadto, badania pokazują nam, że nadal gaz bywa postrzegany jako niebezpieczny przez część respondentów. Dlatego kładziemy duży nacisk na edukację i budowanie świadomości, a także na upraszczanie procesów. Jednocześnie jesteśmy świadomi, że zwłaszcza w niektórych segmentach klientów bardzo dużym zaufaniem cieszą się nasi doradcy handlowi. Z tego też powodu stawiamy obecnie na rozwój wielokanałowy, tak aby poszczególnym, różniącym się od siebie segmentom zaproponować najbardziej dopasowaną propozycję wartości. GASPOL jest liderem rynku LPG nie tylko pod kątem produktu, ale również oferowanych kanałów sprzedaży i obsługi. Oprócz tradycyjnych kanałów kontaktu, cały czas rozwijamy kanały cyfrowe, w tym nasz e-commerce sklep.gaspol.pl oraz samoobsługę.
W zeszłym roku przeprowadziliśmy kilkumiesięczny proces badawczy, którego zwieńczeniem było zmapowanie obecnych oraz przyszłych ścieżek dla wybranych segmentów klientów. Badanie przełamało kilka stereotypów, pokazując, dlaczego warto systematycznie aktualizować wewnątrzfirmową wiedzę o kliencie. Przykładowo potwierdziliśmy, że w praktyce nie występuje już proces „zamawiania” butli z gazem, polegający na wywieszeniu proporczyka lub innego rodzaju materiału na płocie. Może to wydawać się zabawne, ale ten proces funkcjonował jeszcze kilka lat temu w mniejszych miejscowościach. Obserwujemy również powolny, ale systematyczny wzrost otwartości na rozwiązania cyfrowe nawet wśród najbardziej tradycyjnych klientów. Co więcej, młodsze osoby, nowi klienci lub dzieci naszych klientów, często oczekują samoobsługi jako podstawowego sposobu załatwiania prostszych spraw.
Widzimy też, że na rynku jest coraz więcej klientów, którzy oczekują nie tylko kompleksowych rozwiązań, ale wręcz takich, które wymagałyby jak najmniej wysiłku i czasu z ich strony. Często mają oni niewielką wiedzę o rozwiązaniach energetycznych i poszukują ekspertów, którzy przeprowadzą ich przez cały proces od wyboru rozwiązania do jego uruchomienia w sposób jak najbardziej komfortowy. Z myślą o ich potrzebach pracujemy nad rozbudową naszych kanałów obsługi, jak i nową propozycją wartości.
Z drugiej strony, są też tacy klienci, dla których najważniejsza jest cena. Dla nich też mamy ofertę, która powinna spełnić ich oczekiwania. Chciałbym jednocześnie podkreślić, że jedną z najważniejszych dla nas wartości jest bezpieczeństwo, dlatego oferowane przez nas rozwiązania zawsze są zgodne z przepisami. Dbamy również aby nasi partnerzy spełniali określone przez nas standardy jakości. To są elementy, na których na pewno nigdy nie będziemy oszczędzać.
[PW]: Na koniec – jako, że badania konsumenckie potrafią być fascynujące – proszę opowiedzieć o największym zaskoczeniu, jakie przyniosły Panu wyniki. Takim, gdy rzeczywiście było inaczej, niż się wydawało.
[RK]: Z badaniami mam do czynienia zawodowo od około dziesięciu lat, a nawet dłużej, jeżeli uwzględnimy okres studiów socjologicznych. I szczerze powiedziawszy do dzisiaj chyba nie miałem takiej sytuacji, w której czułbym się jakoś specjalnie zaskoczony wynikami.
Rozpocząłem pracę w bardzo ciekawym momencie. Był to czas kiedy rynek zaczął się drastycznie zmieniać, wchodził digital i social media, następnie mobile, a także zaczęły pojawiać się takie hasła jak Design Thinking, Service Design czy UX. Zmieniali się również konsumenci oraz ich potrzeby i podejście do różnych tematów. Jednocześnie badania w coraz większym stopniu stawały się nieodłącznym elementem biznesu, ewoluując od sporadycznych ankiet do coraz większego wykorzystania metod jakościowych. Dzięki temu miałem możliwość uczestniczyć w ciekawych procesach badawczych, często przełamujących pewne powszechne przekonania. Na przykład, kiedy dzisiaj słyszę, że jakieś rozwiązanie może odnieść sukces rynkowy tylko dlatego, że pozwoli być bardziej ekologicznym i pozytywnie oddziaływać na środowisko, to nie wierzę (zwłaszcza jeśli jest droższe, niż nie-ekologiczna konkurencja). Innym przykładem jest podejście do oszczędzania – każdy chciałby i uważa, że to dobre, ale w praktyce większość tego nie robi. Z pracy w bankowości i telekomunikacji wyniosłem wiele takich doświadczeń.
Inna sprawa, że w ostatnich latach rzeczywiście wiele zmieniło się również w kwestii wykorzystywanych metod badawczych. Kiedyś najczęściej wykorzystywano ankiety. Z czasem zaczęły pojawiać się procesy typu voice of the customer oraz badania fokusowe. Teraz coraz częściej można spotkać się z obserwacjami czy testami użyteczności, a nowym standardem stają się pogłębione wywiady indywidualne. Ta mnogość możliwości pozwala nam lepiej poznać szerszy kontekst, lepiej zrozumieć klienta i jego otoczenie. Wychodzę z założenia, że badania są właśnie środkiem do niwelowania niepewności, ułatwiającym podejmowanie decyzji nie tylko dlatego, że dostarczają zaskakujących wniosków, ale przede wszystkim dlatego, że umożliwiają weryfikację postawionych hipotez. I nawet jeśli okaże się, że organizacja miała rację, to nie oznacza to, że badania były stratą czasu czy pieniędzy. Wręcz przeciwnie, potwierdzenie założeń powinno być postrzegane jako kolejny krok ku uzyskaniu pewności, że podjęto właściwe decyzje biznesowe.
[Paweł Wojciechowski]: dziękuję za rozmowę i po więcej zapraszam na prelekcję Pana Rafała podczas forum: https://loyalty-planet.com/.
